die kreativen Problemlöser  | Impressum s. Extraseite - kreastanke@gmx.de

Stand: 2018

Dieses Bild von KPH hat der Admin "Treffer" benannt: Es soll

die Situation einer Aufgaben-stellung (AST) charakte-risieren helfen. Leider ist es so, das manche AST fast die im Bild dargestellte Situation des Totalschadens trifft, wenn sie 1:1 realisiert würde.

Beim kreativen Problemlösen für Innovatio-nen muss  immer mit "vergifteten" - also unklaren, fehlerhaften oder anders mangelhaften Aufgabenstellungen gerechnet werden, denn  - wenn tatsächlich "Neues" gefordert wird zu lösen, - ist klar, das "Neue" ist eigentlich unbekannt oder man ahnt es nur, kann es also nicht exakt beschreiben.

Das ist das echte Dilemma einer kreativen Aufgabe► es hilft nur, sich der Klärung der AST als erstes bedeutendes Problem der Bearbeitung zuzuwenden. Nur dann ist Erfolg zu erwarten und ein "gewollter Treffer auf dem richtigen Gebiet".

Die Aufgabenstellung (AST) beim kreativen Problemlösen

► Es gibt zur Zeit dazu zwei Beiträge: den direkt folgenden zum

♦ Präzisieren vorhandener AST und den Kurzbeitrag zum

♦ "Finden potenzial-reichster Richtungen für Zukunftsfähigkeit" sozusagen als (vorläufige) Kernaufgabe für die Bestimmung geeigneter Aufgabenstellungen. 

► Neuerdings (Jan. 2021) können wir eine Leistung von Kurt Peter Hofmann - einem ehemaligen Angehörigen der Abteilung Heuristik, der uns auch mit vielen seiner Bilder hier versorgt hat - ergänzen:

Zum "legenderen" A2 Programm liegt eine Internet- und smarthphonefähige einfache Variante (Autor Kurt Peter Hofmann) vor. Das Programm ist bei YouTube.com erschienen. Dort bitte "Kurt Peter Hofmann" (rundes Bild mit Kopf) - Heiristik populär - aufrufen, dann sind die vorhandenen "Playlist" anklickbar. Viel Spass.

Der nachfolgende Beitrag ist eine vorläufige Fassung. Eine Überarbeitung ist vorgesehen!

"Vor der Idee(nfindung) steht die „richtige“ Aufgabenstellung (zu finden)".

Nachfolgender Beitrag von Dr. Stanke beruht auf seinem Artikel im ‚Jahrbuch der Kreativität 2014’ [www.jahrbuch-kreativität.de]. Mit dankens-werter Unterstützung durch Herrn Doz. Dr. Dietmar Zobel entstand vorliegende überarbeite Fassung.                               Januar 2015

Inhaltskurzfassung:

 Ø   Eine richtige Fragestellung in der Analyse ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg. Dem gilt der erste Punkt: „Lösungen sind nötig – nicht ewige Vorbereitung“.

Die Aufgabenstellung (AST) ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitsprozessen. Innovationen erfordern Kreativität. Und Kreativität bedeutet, etwas „Neues“ hervorzubringen, das sinnvollerweise besser als das bisherige sein soll und so noch nicht da war. Wenn es also beim Ziel der AST letztlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist. Das ist das innere Dilemma jeder „echt“ kreati- ven AST. 

 Ø   Klar folglich, dass AST nahe zu immer ungünstig formuliert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. - kurz mit Mängeln behaftet sind. Ohne gründliche Analyse werden diese Mängel meist erst im schon weit fortgeschrittenen Ar­beitsprozess - dann mit immensen Korrekturaufwand – erkannt; wenn es überhaupt möglich ist, solche Mängel noch zu beseitigen.

Konsequenterweise sieht der Autor einen bestimmenden Schwerpunkt jeder, aber beson­ders der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufga­benaufbereitung liegen.

Vier Gründe werden dafür benannt.

 Ø   Allerdings stehen Analysen in der gängigen Literatur der Kreativitäts-techniken klar im Hin­tergrund zu dem „Ideenfinden“. Sind Ihnen z.B. Analysemethoden für AST geläufig?

Die Wichtigsten nennt eine Tabelle von Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess.

Bei Analysemethoden gilt als Grundsatz „nicht schnell durch“, sondern so gründlich wie nötig. Keine Unterschätzung dieser notwendigen, wenn auch oft für den Kreativen lästigen Phase. Es kann sogar eine Mehrstufigkeit von Analysen notwendig werden.

 Ø  Für die Akzeptanz der „Analysearbeit“ ist zu klären, warum eigentlich Analysen wirksam sein können für den kreativen Prozess? Ihre Wirkprinzipien werden erläutert und mit Beispielen kommentiert!

 Ø  Nachfolgend orientiert sich der Text auf die so genannte „Auftaktanalysen“ als Start für kreatives Arbeiten. Ihre Einbindung in den Problemlösungsprozess wird dargestellt. Eine ‚Stabskarte’ für die gängigen Analysemethoden zu Auftaktanalysen unterstützt die oft schwierige Wahl der am günstigsten geeigneten Analysemethode.

 Ø  Wichtige einfach gut nutzbare sieben Praxisempfehlungen sind eine Strategie für die eigenständige Nutzung der Analysemethoden. Damit schließt der Beitrag.

Schwerpunkte des Beitrags sind:

•  Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereitung

•  Warum ist die Analyse der Aufgabenstellung ein Schwerpunkt  

    der Kreativitätsförderung?

•   Analysearten

•   Zweistufigkeit von Analysen in der wissenschaftlich-technischen    

    Arbeit

•   Warum funktioniert eine Analyse?

•   Problemsensibilität / Einbindung in den Problembearbeitungs-prozess

•   Konzentration auf Auftakt-Analysen / „Stabskarte fürAuftakt-analysen“

•   Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen

•   Literatur.

 1. Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereitung

1.1 Wert einer Aufgabenanalyse

W. Heisenberg wird in Heister [He 1, S.266] zitiert „Die richtige Fragestellung ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg“. Diese Frage ist mit der Analyse der jeweiligen Aufgabe gleich zu Anfang zu stellen. Erst sollten wir wissen, was wir wollen und um was es uns warum tatsächlich geht. Ist das aber nicht jedem ernsthaften Bearbeiter klar?

Keineswegs! Aufgabenstellungen sind die problematischste Schwachstelle im Problem­lösungsprozess. Dort liegen beim Problemlösen die größten Risiken für fehlerhaftes Vorgehen, Missverständnisse, Ursachen von Doppelarbeit, Vergeudung von Arbeitszeit und Kapazität, Irrtümer und Misserfolg. Das ist nicht Vermutung, sondern praktische Realität. Es trifft leider auch oder gerade für die Problemlösungen im Bereich Wissen­schaft, Technik sowie in der Wirtschaft zu. Obwohl deren Problemlösern doch meist von vornherein hoch qualifizierte Arbeit unterstellt wird!

Das ist aber gar kein Widerspruch. Denn es geht bei diesen Aufgabenstellungen (AST) in der Regel um zu betretendes Neuland. Es sind kreative Lösungen nötig, zu denen - außer Wünschen oder etwas klarer formulierten Aufträgen - kaum mehr vorliegt, wenn die Lösung tatsächlich neu, also eigentlich noch unbekannt sein soll. Daraus resultiert ja diese Schwachstelle. Wie kann dieser Schwachstelle, diesem Risiko, gegen gewirkt werden?

Schon bei der breiten Palette an Literatur über Kreativität und Kreativitätstechniken, die bei kreativen Lösungen unterstützend helfen sollen, fällt auf, dass dem Ideenfinden (z.B. mit Brainstorming u. ä.) viel Aufmerksamkeit durch geeignete Kreativitätstechni­ken eingeräumt wird. Aber sehr viel seltener wird eine Methode, eine gestaltete Krea­tivitätstechnik oder Vorgehensweise zu Analysen der Aufgabe dargestellt oder hinrei­chend erläutert (dazu später eine gesonderte Aussage). Leider sind solche Kreativitäts­techniken zur Phase der Aufgabenstellung auch in der praktischen Beherrschung gar nicht so verbreitet. Selbstverständlich gibt es sie in Literatur und Praxis - aber oft nicht mit der nötigen Wertigkeit z.B. gegenüber dem Ideenfinden. Viele Literaturquellen befassen sich lieber mit dem Zünden der Idee, dem - zugegeben nicht einfachen - ‚Besteigen der Bergspitze’, als auch mit der Analyse der Aufgabenstellung dazu, dem steinigen und langwierigen Weg durch die Ebene zur Vorbereitung des richtigen Aufstiegs auf den Berg. Das ist auch beim Bearbeiter oft so! Eine (z. T. auch komplizierte, aufwändige, langwierige bzw. nicht schnell der Lösung nahe kommende, aber) objektiv nötige Vorbereitung der Lösung ist subjektiv unbeliebt. Ein Schnell­schuss hat die positive Einstufung als ‚Schnäppchen’. Scheinbar ein zutiefst mensch­liches Hoffen! -à Aber der Analyse der Aufgabenstellung die nötige Wertigkeit zu zu­ordnen, ist ein erfolgreicher Weg zur Risikominimierung.

Das nicht zu tun, erklärt sich eigentlich daraus, dass gerade in diesen Fällen voll und schon frühzeitig auf die ‚Intuition’ gehofft wird. Der ‚Funke’ würde so schon kommen und das Problem würde damit quasi im Vorbeigehen gelöst! Aber nicht in Wissen­schaft, Technik und Wirtschaft! Da ist ernsthafte Arbeit gefragt und die Erfolgreichen berichten begründet mehr über den ‚Schweiß der Ebene’ und den nicht einfachen Weg, bis die Lösung genügend klar und vorbereitet war, als über das Ideenzünden selbst. Duncker [2, S.9/10] beschreibt schon ca. 1930: „Die Endgestaltung des ... Lösungsvorschla­ges wird im Allgemeinen nicht in einem einzigen Schritt von der ursprünglichen Problemstellung her erreicht, sondern ... in sukzessiver Konkretisierung ... entwickelt sich die Endgestaltung der ... Lösung. ... Die Findung einer allgemeinen Lösungseigenschaft ist nun (jedes Mal) gleich bedeutend mit einer Umformung des ursprünglichen Problems. ... Wir können somit einen Lösungsprozess ebenso als Entwicklung der Lösung wie als Entwicklung des Problems beschreiben.“ Ähnlich äußern sich zum Einfluss der Aufgabenstellungsanalyse auch viele andere Kreativitätstech­niker. Es gilt sogar die Aussage: wenn es richtig ist, im Problemlösungsprozess rationell vorzugehen – also Aufwand zu sparen –, bedeutet ‚rationell’ für die Analysephase der Aufgabenstellung: diese besonders gründlich, ja langsam zu durchlaufen, dort keineswegs Zeit, Zwischenschritte usw. einzusparen. Die Analyse der Aufgabenstellung präzisiert schließlich das Ziel, den Zweck und die nötigen Aktivitäten des Problemlösens. Je besser sie das tatsächliche Ziel erfasst, umso weniger Umwege, Fehlentscheidungen und Irrtümer verlängern den Weg zur Lösung. Das ist der entscheidende Wert der Analyse für die Problembearbeitung.

1.2 Das Dilemma jeder ‚echt’ kreativen Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitspro­zessen. Für Innovationen ist Kreativität letztlich der Kern der Aufgabe. Die Aufgabenstel­lung hat dabei eine interessante Konstellation bezüglich dieses Kerns zur Lösung und des zu bestimmenden Zieles: 

·  Kreativität bedeutet, etwas ‚Neues’ hervorzubringen, das so noch nicht da war und sinnvollerweise besser als das Bisherige sein soll.

·   Wenn es also beim Ziel tatsächlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist.

Das ist das Dilemma jeder „echt“ kreativen Aufgabenstellung. Denn das ‚unbekannte Neue’ klar genug zu beschreiben, geht eigentlich gar nicht!

Daraus wird verständlich, dass solche Aufgabenstellung nahe zu immer ungünstig formu­liert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. – kurz mit Mängeln behaftet – sind.

Es darf konsequenterweise keine Ideenfindung beginnen, wenn nicht die dazu genutzte Aufgabenstellung entsprechend aufbe-reitet, präzisiert ist. Ohne gründliche Analyse werden vorhandene Mängel der Aufgabenstellung meist erst im schon fortgeschrittenen Arbeitsprozess erkannt. Sie können – wenn überhaupt – meist nur mit immensem Aufwand wieder korrigiert werden. Symbolisch: die ‚eingesparte’ Zeit beim Bestimmen der nötigen Richtung (des richtigen Zieles), kann nicht den Zeitaufwand kompensieren, der entsteht, wenn (auch mit hohem Tempo) in eine falsche Richtung gerannt wurde. Und viel zu oft werden fehlerhafte Richtungen eingeschlagen und vorschnell in diese zu rennen begonnen!

Deshalb stellt der Autor diese Thematik hier dar und fordert für praktische Kreativitäts­förderung die ‚Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung’ als einen entscheidenden Schwerpunkt des methodenbewussten Vorgehensweisen einzuordnen.

Wie bereits oben erwähnt, wird das keineswegs allgemein so in der populären Literatur gewertet.

Warum sieht der Autor einen Schwerpunkt der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufgabenaufbe-reitung liegen [St 1, S. 73)?

1. bereits in der Startphase werden für ‚fehlende’ oder ‚unwirksame Innovationen’ die Fehler gemacht;

2. der Einfluss einer ‚richtigen’ Aufgabenstellung auf die Lösungseffizienz ist i. d. R. größer als der einer rationellen Bearbeitung;

3. der Bearbeiter braucht externe Hilfe am meisten am Anfang der Bearbeitung. Dort herrscht seine größte Unsicherheit, springt er zwischen Alternativen, dort ist - auch fachliche - Vielfalt gefragt. Gegen Ende der Bearbeitung kann methodische Hilfe von außen sogar unerwünscht oder gar als hinderlich gewertet werden.

4. Langjährige Erfahrungen bestätigen, dass Analysemethoden geeignet sind, an ihnen den Umgang mit heuristischen Methoden und Kreativitätstechniken zu trainieren.

1.3 Ein simples Beispiel für den kreativen Einfluss einer Analyse

Es geht um eine für das Gebiet untypische Denksportaufgabe. Der Leser kann sie also durchaus überspringen, sie verdeutlicht nur den Wert einer Analyse.

Es seien vier Dreiecke aus sechs (unveränderten) Streichhölzern zu formen (zu skizzieren).

Ein erster kluger Analyseansatz sagt z. B: für vier Dreiecke benötige ich 4x3 Streichhölzer, also 12. Ich habe nur die Hälfte! Eigentlich ein Widerspruch oder jedes Streichholz sollte zwei Dreiecken dienen! ► Ein Lösungsversuch wäre schon: probieren, wie ich die Streichhölzer legen kann, dass sie zwei Dreiecken dienen. Damit - oder als Fortführung der Analyse im Gedankenexperiment - erkenne ich, egal wie ich sie aneinander lege, immer gibt es einige Außenhölzer, die nur einem Dreieck dienen. Das kann nicht der Weg zur Lösung werden► Schlussfolgerung: jedes Streichholz muss zwei Dreiecken dienen, auch die ‚Außenstreichhölzer’, dann löst sich der scheinbare Widerspruch vom Aufgabenstart. ► Also die Aufgabe kann präzisiert werden: wie kann ich vier Dreiecke so aneinanderlegen, dass es keins mit einer Außenseite gibt, die nur einem Dreieck zugehörig ist?► Lösungsansatz/-idee: die ‚Außenseiten’ verbundener Dreiecke müssen sich auch verbinden können. Damit kann die Analyse der Aufgabe beendet werden.

► Jetzt muss der Ansatz zur Lösung entwickelt werden.► .... Entsprechend verbinden lassen sich die Dreiecke nicht in einer Ebene. Die Ebene muss verlassen werden - 'kreativer' Kick!. ► Eine dreiseitige Pyramide (Tetraeder) ergibt dann die Lösung. 

1.4 Also erst Analyse bevor Ideenfindung beginnt

Selbst das vorstehend einfache Beispiel zeigt, wie durch die Analyse der Situation der Aufgabe (Präzisierung) dem Problemkern näher gekommen wird und damit die Lö­sungswahrscheinlichkeit steigt – selbst ohne unnö- tiges praktischen Probieren.

Auch daran kann klar werden, die Vorbereitung der Aufgabenlösung durch die Aufgaben­analyse (Aufgabenaufbereitung) dient dazu, den Kern der Aufgabe zu bestimmen. Es ist folglich keineswegs ‚ewiges Vorbereiten’, sondern eine nötige Etappe für eine Lö­sungsfindung, die dann nicht nur sicherer möglich wird, sondern auch insgesamt in kürzerer Zeit erfolgen kann.► Es gilt folglich: je besser die (anscheinend ewige) Vorbereitung - sprich Aufgabenanalyse - ist , um so günstiger lässt sich die kreative Aufgabe lösen.

Die These der Gesellschaft für Kreativität „Kreativität ist entwicklungs­fähig und kann durch Einsicht, Erleben und Übung gefördert werden“ [4] gilt auch unbeschränkt für die Anerkennung der Wertigkeit der Phase der Analyse der Aufgabenstellung und somit als Hoffnungssignal.

2. Analysearten

Oben wurde viel zu Analysen der Aufgabenstellungen geschrieben. Kennen Sie , lieber mit Kreativitätstechniken sicher vorbelasteter Leser, einige solcher Methoden oder nutzen Sie sie bzw. sind Ihnen Quellen bekannt, wo sie beschrieben werden?

So häufig sind sie gar nicht als methodische Anleitung zu finden. Allerdings treten sie in praktischen Problemlösungsprozessen manchmal sogar mehrfach auf. Da der Autor bisher keine Zusammenstellung solcher Analysen gefunden hat – als Voraussetzung um sich einen Überblick für eine selektive Anwendung zu verschaffen – , hat er eine Übersicht über Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess selbst zusammen-gestellt. Diese Zusammenstellung mag unvollständig und kritikwürdig sein, aber den Zweck, die Vielfalt und die Unterschiedlichkeiten zu zeigen, kann sie erfüllen.

Die Tabelle 1 gibt diese Zusam­menstellung für die wichtigsten Analysemethoden kurz an. Sie bildet mit Blick auf die Vielfalt aus den häufigsten Analysearten sechs vorwiegend nach methodischen Aspekten gebildete Gruppen, ohne Vollständigkeit anzustreben:

Ganzheitsanalysen                                   Trendanalysen

Verflechtungsanalysen                              hierarchische Netze

Funktionswertflussanalysen                       statistische Analysen

Damit ist ein Rahmen gesetzt, was alles unter Analysen verstanden werden und bei der Aufgabenstellung zur Anwendung kommen kann. Natürlich ist das so noch nicht prakti­kabel. Dazu braucht es einer entsprechenden methodischen Stütze bzw. Qualifizierung.

Bevor noch etwas Unterstützung gegeben werden soll, ist vielleicht erstmal zu klären, wa­rum funktioniert überhaupt eine Analyse, wie wirkt sie. Das soll die Akzeptanz der Analyse­anwendung erhöhen. Zugleich hilft es bei Anwendung einer geeigneten Analyse einem dort ‚einsam’ agierenden Bearbeiter.

(Tabelle ist etwas breiter: bitte mit Kursertasten nach rechts und linkks laufen! Pardon)

Gruppe von

Analysemethoden

Hauptanwendung

der informationellen Analyse

Ergebnis der Analyse

Typenvertreter,

 ähnliche Methoden

1

„Ganzheits“- analysen

(grobe, schnelle) Übersichtsanalysen;

Systemanalysen und solche für Komponenten .

erstes analytisches „Eindringen“ in die Problematik des Objektes; übersichtliche Darstellung komplexer Objekte nach vielen Aspekten möglich.

7-W-Fragen ,

A 2-Programm;

Black-box-Analyse;

SWOT-Analyse.

2

Tendenzanalysen, Grenzwert-forschung

Bestimmung künftiger Ziele, Vorgaben, Restriktionen, u./o. Forderungen mittels Befragungen, Recherchen; Extrapolationen, Regression.

Aussagen zu Entwicklungstrends und zu ihrer Begründung; Erkennen qualitativer Änderungen, „Zukunfts“-Aussagen auf Basis der Vergangenheit.

Prognoseverfahren; Bedarfsforschung, Schwellwertanalyse;

historische Analyse; ....

3

Hierarchische Netze

Systematisches hierarchisches Zerlegen komplexer Zielstellungen, Systeme oder Prozesse.

Darstellung des Zergliederten mit den dabei vorliegenden Zusammenhängen; Aufweitung des Gesichtsfeldes; ...

Begriffsnetz;

analytische Klassifikation;

Prognosegraph; Denkfeldnetz; Zielbaum.

4

Funktionswertfluß-analysen

Systematische, tief gegliederte Analyse der in der „Black-box“ (im Objekt; im System) verlau-fenden Stoff-, Energie-, u./o. Informationsflüsse.

Übersichtliche Darstellung der so erkannten detaillierten Funktions-verläufe, Zusammenhänge, ... ;

mit rel. geringem Aufwand einfach verfeiner-, aggregier- u. veränderbar.

Funktionswertflussanalyse;

Schwachstellenanalyse;

Wirkpaarungsanalyse;

Vepol-Analyse.

5

Verflechtungs- bzw. Strukturanalysen

Systematische Erfassung komplexer Strukturen, Systeme, Einflussfaktoren, Ziele,... in konzentrierter Form (Graph, Ikone, Matrix);

Abfrage der Wechselwirkungen.

Ermittlung von Schwerpunkten (Stark- und Schwachstellen); Relationen; Kombinationen; Varianten; potentiellen “Leer“-Stellen.

Problemmatrix;

Programm A 131 der Systemati­schen Heuristik,

Feldforschung;

Morphologischer Kasten / Methode; Strukturvariation.

6

Statistische Analysen

Quantitative Bestimmung von Verläufen, der Korrelation; ..., ausgewählter Parameter, Forderungen, Restriktionen.

Verlaufsdarstellung, ...; Ermittlung von Abhängigkeiten, Einflussfaktoren, ... ; Qualitative Bestätigung von Aussagen.

Korrelationsverfahren;

Regressionsverfahren;

Zeitreihen; Kurse;

Entwicklungsverläufe.

            Tabelle 1: Übersicht über ausgewählte Analyseverfahren (nach [St 1, S. 92])

3. Warum funktioniert eine Analyse?

Die Erfahrung zeigt, dass mit einer guten Analyse viel Informationen über die vorliegende Situation (also Aufgabe und ihr Objekt usw.) bereits am Anfang der Bearbeitung gewonnen werden können. Die Wirkung von Analysemethoden sollte damit am Erkenntnisfortschritt hinsichtlich des gedanklichen Eindringens in die Problem-(Aufgaben-, System-, Objekt-)-Situation beurteilt werden. Dieser Erkenntnisfortschritt wird vor allem durch gedankliches Zerlegen, Vergleichen und durch das beim systematischen Zerlegen zugleich Ordnende erreicht. Zum Erkenntnisfortschritt bei der Analyse können vor allem die zwei folgenden Wirkprinzipien beitragen.

3.1 Zerlegungsprinzip

Gedankliches Zerlegen tritt auf als Zergliedern, Teilen, Hervorheben, unterschiedliche Be­züge herstellen, Auswählen, Schrittfolgebearbeitung u. ä. m. Eine geeignete Analyse ord­net zugleich die durch das Zerlegen entstandenen Teile und bereitet in dieser Hinsicht die Synthese (d.h. den Lösungsweg, die Lösung) vor.

Das „Zerlegungsprinzip“ einer Analyse strebt an, dass der Bearbeiter nicht mehr pauschal vorgeht, sondern seine gesamte Aufmerksamkeit nacheinander auf die jeweilige Kompo­nente oder den jeweiligen Aspekte des Ganzen konzentrieren kann (Lupeneffekt). Die ge­samte gedankliche „Kraft“ wird auf das jeweilige Element gebündelt und damit auf einen Teil  oder den jeweiligen Aspekte des Ganzen konzentriert (Lupeneffekt). Die ge­samte gedankliche „Kraft“ wird auf das jeweilige Element gebündelt und kann sich dadurch intensiver mit dessen Rolle für die Aufgabenlösung auseinander setzen. Das erfolgt für alle Elemente in ihrem durch die Zergliederung entstandenen Zusammenhang. Die Elemente können z. B. sein: Baugruppen, selbst Elemente davon, Teilfunktionen, Schritte, ... aber auch Aspekte (die Betrachtung des Ganzen nach unterschiedlichen Aspekten wie: zeitlicher, energetischer Aspekt, historischer oder räumlichem Aspekt, Aspekte bezüglich der Ästhetik, der Stoff- und Informationsflüsse, der Kosten, der Lebensdauer, der Umweltbelastung usw.)

Wird das Ganze jeweils von solchen verschiedenen Seiten „durchleuchtet“ und das jeweils bewusst mit hoher Aufmerksamkeit, wird es durchsichtig, erkennbar. Jedes Element/jeder Aspekt ergibt eine Teilaussage, die so ohne diese Zergliederung nicht/kaum zu erzielen wäre. Alle diese Teilaussagen zusammen bedeuten ein tiefes Eindringen in das Ganze. Genau das ist das Ziel der Analyse, also dass damit das Ganze „durchsichtig, erkennbar“ wird.

Das geeignete Zergliedern, Zerlegen ist selbst ein schöpferischer Prozess. Es gibt sehr viele Möglichkeiten der Zerlegung sowohl nach Teilen als auch nach Aspekten. Ein interessante Aspektzerlegung ist die nach Farben. Aus dem anscheinend weißen Licht taucht eine Vielzahl von Farben auf. Heute wissen wir, dass die Einzelfarben vielmehr Informationen ermöglichen als ihre Bündelung zum weißen Licht allein.

Die Analysemethoden geben meist eine oder mehrere Zerlegungsva-rianten vor. Die ge­eignete Zerlegung in die tatsächlichen Schwerpunkte gelingt nicht immer beim ersten Versuch. Das Zerlegen ist als heuristischer Vorgang zu verstehen, bei dem z.B. auch sinn­lich nicht wahrnehmbare Komponenten entstehen können (ein Bauelement kann in zwei theoretische Funktionen zerlegt werden). Es sollte hierarchisch zerlegt und grundsätzlich beim ganzheitlichen Ansatz begonnen werden.

Bei Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft sollte grundsätzlich von einer Zweistufigkeit der Analyse der Aufgabenstellung ausgegangen werden (erst die Gesamtaufgabe und danach die der entstandenen Teilaufgaben).

3.2 Vergleichsprinzip

Das ‚Zerlegungsprinzip einer Analyse’ kann z. B. von deren Objekt, Struktur, Funktion, Wirkmechanismus ... die wichtigsten Zusammenhänge und Wechselwirkungen u. a. erkennen. Das ‚Vergleichsprinzip’ dagegen ergibt mit dem Einbringen der zu wählenden Vergleichs-Maßstäbe den Analyse-zweck, das geforderte Niveau der Lösung.

Mit dem Vergleichen werden z. B. notwendige Veränderungen des Analyseobjektes oder das Beibehalten eines Zustandes unter veränderten Bedingungen oder der Ursachen der Widersprüchlichkeit der Entwicklung oder deren notwendiger Veränderungen usw. erkenn­bar. Damit kann der notwendig zu leistende Anspruch an die Lösungsfindung fixiert werden, weil durch das ‚Zerlegen’ und damit mögliche Herausheben von “Teilen“ dieser Vergleich entscheidend vereinfacht und so oft erst durchführbar wurde.

Für das Vergleichen gibt es schon durch die je nach Aufgabe ganz unterschiedlichen Ziele und Aufgabensituationen, durch die unzähligen Möglichkeiten zum Zerlegen, sehr viele Va­rianten, allerdings ohne dass deren methodisches Vorgehen sehr unterschiedlich sein muss.

So kann nach dem jeweiligen Zweck als erstes der Vergleichswert bestimmt werden. Infrage kommen z. B.  

- ein Maßstab oder der Stand der Technik, der Konkurrenz, des Marktführers, ...,

- die Patentliteratur,

- der Vorgängertyp, die vorliegende Lösung oder andere Alternativen,

- neue Prinzipien,

- das „ideale Endresultat (IER)“ oder andere Grenz- oder Zielwerte,

- die Norm, der Soll- oder Standardfall oder auch

- der Kenntnisstand des Bearbeiters.

Letzteres z. B. vergleicht Be- und Unbekanntes (und bestimmt so zulösende Wissens- und Verfahrensdefekte).

Je nach Maßstab werden daraus dann Erkenntnisse und Schlussfolgerungen abgeleitet.

Dabei gilt: mit Veränderung des Maßstabs (Niveaus) können auch die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen in ihrem Niveau verändert werden. Je höher die Anforderungen an den Vergleichswert, um so mehr ist kreative Leistung nötig. Dabei gilt es zu beachten, wenn das geforderte Niveau zu niedrig bestimmt worden ist, wird es später kaum übertroffen werden. Zu hohe Anforderungen dagegen fördern das Aufgeben der Lösungsfindung. 

Also: Während das Zerlegungsprinzip durch Eindringen in das Ganze die tiefere Erkenntnis der Aufgabenstellung bewirken kann, macht das Vergleichsprinzip das angestrebte Niveau deutlich - damit auch den benötigten Aufwand. Aber – wie vorn benannt – bei Analysen „nicht schnell durch“, sondern „so gründlich wie nötig“. Die oft anzutreffende Unterschät­zung der Analyse der Aufgabenstellung muss überwunden werden, auch wenn sie manch­mal mit ihrer (natürlich nur relativen) Langwierigkeit (evtl. sogar Mehrstufigkeit) gerade für den Kreativen als lästig erscheint.

3.3 Synthesekomponente

Auch wenn die nächsten Schritte noch in der Analysephase erfolgen, sind sie inhaltlich schon Teil der sich anschließenden Phase der Problemlösung, weil sie mit dem Syntheti­sieren in Richtung einer Lösung beginnen. Von der Vorgehensweise her und auch für die Gesamtaussage gehören sie zur Analysephase. Sie sind dort ganz wichtig und richtig eingeordnet, denn in der Analysephase gibt es noch viel mehr Beweglichkeit hinsichtlich der Aussagenfixierung. Praktisch beginnt dort die Synthese mit der Vernetzung und Bewertung der erkannten Teilaufgaben zu einem Operationsplan des Vorgehens in der Lösungsphase. Mit ihm kann diese Auftakt-Analyse erst einmal als abgeschlossen gelten.

3.4 Analysestrategie

Eine Analyse kann einer Strategie folgen. Diese Strategie wird durch konkrete Analyse­methoden und / oder Darstellungsmittel untersetzt oder einfach vorgegeben. Die ‚geeig­nete’ Strategie selbst wird beeinflusst von der Spezifik der jeweiligen Analyse, vom Analy­seobjekt und dem ange- strebten Ziel, das sich letztlich als die Synthese ergibt. Ohne den Syntheseaspekt zu beachten, wäre Analyse Selbstzweck. Eine gute Analyse hat das dialek­tische Gegenstück, die Synthese, als ständigen Begleiter. Der Sinn der konkreten Analyse ergibt sich eigentlich nur aus der angestrebten Synthese. Folglich muss zielorientiert ana­lysieren werden. Damit kann dem Wort einer ‚vorurteilsfreien’ (d.h. nicht einer bestimmten Annahme folgen- den) Analyse bei der Präzisierung von Aufgabenstellungen nicht entspro­chen werden, aber selbstverständlich möglichst objektiv – mindestens ohne subjektivis­tische Einflüsse.

Es ist allerdings schwer, eher sogar unwahrscheinlich, die optimale Analyse-strategie schon zu Arbeitsbeginn zu finden, so gut das auch wäre. Das erklärt sich u. a. daraus, dass bei kreativen Prozessen die Synthese, also die Lösung, erst nach dem Lösungsprozess bekannt wird. Deshalb wird für die Analyse kein ‚Rezept’ vorgegeben werden können. Eine Vielfalt an Analysemethoden und Darstellungsmitteln dient als Alternative.

Ein echtes Hilfsmittel für die Strategiefindung ist es, im Fortgang der Analyse aus dem ‚Ganzen’ eine (oder einige) Komponente auszuwählen, die für das Ganze zentrale Bedeu­tung haben kann/soll. Besonders diese ist/sind der vorn genannte Zweistufigkeit der Auf­taktanalysen zu unterwerfen.

Ob eine stets vorhandene Analysestrategie optimal war, zeigt sich leider letztlich erst mit der Synthese, also dem Ergebnis. Das Ergebnis frühzeitig gedanklich vorwegzunehmen, fördert das Finden einer optimalen Strategie. Andererseits lohnt es aus Erfahrung nicht, zuviel Zeit in das Finden der optimalen Strategie selbst zu investieren. Die qualifizierten Analysepro-gramme, auch so einfache wie die 7-W-Fragen, die Funktionswert-flussanalyse, die Blackbox-Analyse, ... folgen einer allgemeinen Strategie, der man erst einmal vertrau­en kann und sollte.

4. Problemsensibilität

In der Regel beginnt mit der Problemermittlungs- und/oder Problemaufbereitungsphase ein ernsthafter gedanklicher Arbeitsprozess nicht einfacher Art ► Ein Forschungs- oder Entwicklungsthema z. B., aber auch eine (nur vom Aufwand weniger umfassende) Aufga­benstellung z. B. bei „Jugend forscht“ oder ähnlichen Ausschreibungen, Wettbewerben, Ausarbeitungen oder eine Erfindungsaufgabe. Weniger Aufwand oder Volumen heißt nicht weniger Anspruch!

4.1 Der ‚Weg’ zur kreativen Idee scheint den Wert der Analysephase zu dominieren

In der Literatur lassen sich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen erkennen. Ein Kennzeichen für sie ist, welche Bedeutung der Aufgaben-stellung und ihrer Analyse zu geordnet wird.

Das soll hier näher betrachten werden, wie es im Abschnitt 1 („gesonderte Aussage“) angekündigt wurde. Es hat damit zu tun, wie eingeschätzt wird, wie es zur kreativen Idee kommt/kommen soll/kann. Vereinfacht sind es diese zwei Richtungen/Wege

• zu einem wird das intuitive Element bevorzug, also die Lösungsidee als generiert durch meist spontan ausgelöste Intuition betrachtet (z.B. infolge von Geistesblitz, Gesichts­felderweiterung, Zufall, Fantasie, Aufmerksamkeit , göttlichen’ Funken,... ). Die Lösungsidee stellt sich dann als eine gewisse Auswahl aus einer Vielzahl von bis dahin erzeugter Varianten dar.

oder

• zum anderen wird ein deutlich systematischerer Weg, der durch zielstrebige, systema­tische und komplexe Analysearbeit schrittweise den Lösungsprozess vorbereitet, so dass nicht erst eine Vielzahl unnötiger Lösungsansätze entsteht [Pro 3], beschritten (problem-lösende Kreativität).

• In der Literatur und Praxis der dazu geläufigsten Richtungsvariante (ARIS, TRIZ) wird dazu von einem ‚idealen Endresultat (IER)’ ausgegangen. Das gewährleistet, sich am richtigen Ziel zu orientieren, sich so nicht ‚zu verlaufen’ und keine unnötigen Varianten erst zuzulassen, weil so auch von diesem Ziel aus rückwärts bei der Präzisierung der Aufgabe geschlossen werden kann.

In der Regel werden auf diesem Weg auch die ‚Widersprüche’ als Ansatz für besonders erfolgreiche Lösungen (paradoxe Forderungen der Wider-spruchsformulierung) gefun­den, die durch Optimierung nicht lösbare sind („es muss etwas da und dennoch nicht da sein, heiß und zugleich kalt...“[Pro 3]). Es soll aber nicht „lauwarm“ rauskommen. Schon die Widerspruchsformulierung in der Analyse der Aufgabenstellung ist eine unge­mein anregende Unterstützung zum Finden der kreativen Lösung, die durch weitere vorhandene methodische Hilfen untersetzt werden kann.

Klar, dass bei ersterer Richtung eine komplexe Analyse der Aufgaben-stellung viel eher als hinderlich für die spontane Intuition angesehen und folglich möglichst schnell mit Ideen­finden begonnen wird. Daher fehlt in diesen Quellen oft ein gesondertes, aber eigentlich nötiges Kapitel ‚Analyseverfahren/-methoden von Aufgabenstellungen’. Für Alltagkreati­vität ist es vielleicht ausreichend. Für die deutlich anspruchsvolleren Arbeitspro- zesse in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft mit problemlösenden Kreativität ist diese Richtung untauglich. Dort geht es um - im Sinne wirtschaftlicher Verwertung - ‚ernsthafte’, oft außergewöhnliche Kreativität, die für Erfindungs- und andere qualitätsgleiche Lösungen benötig werden. Dafür ist schon eine gründlichere Vorbereitung nötig, bevor es zu einer tragfähigen Lösungsidee kommt.

Einen interessanten Gedanke zu dieser Problematik äußert Brodbeck [Br 1, S. 25 f.], wie es zum Bewusstwerden/Erkennen der kreativen Ideen kommen kann, die in vor- und unbewussten Prozessen vorbereitet werden mögen. „Um als neue Idee im Geist aufzutauchen, muss dafür ein Raum eingeräumt sein. ... Es ist eine empfangende Leere, in die neue Ideen eintreten können.“ Das muss vorbereitet sein, gründlich, möglichst syste­matisch. Dabei können die empfohlenen Kreativitätstechniken helfen, stützen, aber ... „Es gibt keine Technik zur Erzeugung oder Erklärung neuer Ideen.“ [[Br1, S.25]. 

4.2 Aufgabenstellungen müssen schriftlich fixiert werden

Eine Analyse sollte dem jeweiligen Problembearbeitungsprozess angemessen sein. So ist es falsch, wenn selbst für einfache Problem-ermittlungs- und/oder Problemaufbereitungs­phasen eine klare schriftliche Aufgabenstellung fehlt. Das geht schon aus traditioneller Höflichkeit nicht, inhaltlich schon gar nicht.

Diese Aufgabenstellung ist meist das einzige, woran der Bearbeiter sich halten kann. Auch wenn er sie sich in einem ‚Eigenprozesses’ (z. B. als unabhängiger Erfinder) selbst stellt. Dabei erkennt er wenigsten, wie sich Aufgabenstellung (und er) mit dem Bearbeitungsfort­schritt verändern. Aufgabenstellungen müssen fixiert vorliegen, auch für einfache, erst recht für komplexe Problemstellungen.

Dann sind für diese Aufgabenstellungen angemessene Analysemethoden zu finden und zu nutzen. Das können durchaus einfache Analysenmethoden sein für einfachere Aufgaben­stellungen, für andere komplizierte, eventuell mehrstufige. Welche dieser Auftakt-Analysen /-Methoden ausgewählt wird, muss der Nutzer aus seiner Problemsensibilität heraus entscheiden.

Als Auftaktanalysen sind einfach die Analysen benannt und eingeordnet worden, die sich am Start einer Problembearbeitung nützlich und häufig anwenden lassen.

5. Wahl einer geeigneten Auftakt-Analyse

Wie kann der Bearbeiter, das Bearbeiterteam sich eine solche Auftaktanalyse wählen? Verallgemeinert gibt es kaum verwertbare Empfehlungen. Ausweg ist, sich eine der ver­muteten Kompliziertheit und Komplexität der Situation entsprechend Analyse zu wählen (nach der einzuschätzenden Problemträchtigkeit) und nötigenfalls während der Analyse entsprechend zu korrigieren.

Aber wie kann dann korrigiert werden? Die Systematik in der Darstellung der folgenden Sammlung von Analysemethoden gibt dazu eine kleine Hilfestellung, indem z. B. eine mehr oder weniger komplexe/komplizierte Analysemethoden gewählt werden kann. Dazu sind die Analysemethoden in Bild 1 nach steigender Kompliziertheit und Komplexität geordnet. Bild 1 ist eine Übersicht von „Auftakt“-Analysen in Form einer „Stabskarte“.

5.1 Stabskarte Analysemethoden

In ihr werden Analysemethoden nach sowohl vermuteter Kompliziertheit wie vermu­teter Komplexität geordnet. Die linken Felder erfassen einfache Situationen von Aufga­benstellungen. Sie werden mehr oder weniger spontan

♦  mittels Identifikation z. B. als gelernte Stereotype [z. B. Vorbereitung eines Kunden­besuches, zur Lösung einer Differentialgleichung, eine Durchlaufplanung] oder

♦   durch Mustervergleich erkannt.

Bei letzterem erkennt man durch Vergleich nach Erfahrung oder Vorlagen, um wel­chen Typ von Aufgabenstellung es sich handelt und reagiert in gewohnter Weise z. B. Drehmomentberechnung oder eine Gleichung mit zwei Unbekannten und Lösung über die quadratische Gleichung.

Wichtiger für die Kreativität sind die Felder der systematischen Problemerkenntnis, der ‚Rest’ des Bildes. Für diese werden die Analyseprogramme z. B. in [St 1] vorgestellt.

5.2 Konzentration auf Auftakt-Analysen

Von der Vielfalt der in Tabelle 1 dargestellten Analysemethoden wurden für die Stabskarte als Schwerpunkt die so benannten „Auftakt-Analysen“ gewählt. Auftakt-Analysen sind überwiegend in der Gruppe der Ganzheits-analysen vertreten. Verständlich, soll doch bei Arbeitsbeginn das Objekt „Aufgabenstellung“ umfassend analysiert werden. Es ist von des­sen Gesamtheit auszugehen. Zu bestimmen ist das Entscheidende für die Bearbeitung. Nach oder während der Analyse kann festgestellt werden, ob tatsächlich eine problem­trächtige Aufgabenstellung vorliegt und wie sie gegebenenfalls neu zu formulieren ist.

Auftaktanalysen (z.B. die Black-Box-Analyse, die Funktionsflussanalyse, auch die 7-W-Fragen) gehen vom Ziel aus, betrachten dessen Einordnung in das übergeordnete System, die Wechselwirkung zielerfüllendes Objekt-/Systemrand und Umgebung, gehen in das Objekt/System hinein, bestimmen die Funktion und die geforderten Bedingungen und beachten die Wechselwirkung mit Folge- und vorgängigen Prozessen u. a. m.

Eine Auftaktanalyse muss beim Start erst das Gesamte erfasst und die generelle Richtung vorläufig bestimmen, damit die Lösung nicht neben das eigentliche Ziel gerät. Danach kann auch eine Auswahl eines Teils, eines Ausschnitt betrachten werden, was in späteren Abschnitten der Problembearbeitung sinnvoll ist.

6. Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen

(nach [St 1, S 74/75])

1. Für die Aufbereitungsphase von Aufgabenstellungen – also deren Analyse - gilt als gesicherte Erfahrung, dass sie oft unterschätzt wird. Der Bearbeiter versucht meist (zu) schnell Ergebnisse vorzuweisen. Unterschätzung und geringe Gründlichkeit rächen sich mit geringeren Ergebnissen, erneutem Beginn, Korrekturen und Doppelarbeit. (simples Beispiel dazu: Schule: Erst den Aufsatz schreiben, dann die Gliederung dazu machen - statt umgekehrt! - Eigentlich soll die Gliederung die Richtschnur sein!)

2. Aufgabenstellungen für kreative Lösungen bedürfen in jedem Fall des konstruktiv-kritischen Durchdenkens. Wer dieser Verantwortung gerecht werden will, der kann eine gestellte Aufgabe selten als ‚absolut’ und unveränderlich hinnehmen ► Hinterfra­gen, präzisieren, ‚Dumme Fragen’ zu lassen, .... Die ursprüngliche Aufgabe ist trotz wohlüberlegter Ableitung aus einer bekannten Problemsituation und trotz fundierter Entscheidung oft mit einer Reihe von Mängeln behaftet, unvollständig, vage oder überschwänglich formuliert. Nicht selten enthält sie unberechtigte Einschränkungen oder ist in der gestellten Form nicht lösbar.

3. Es kommt nicht darauf an, zu einer Aufgabenstellung irgendeine Aufgabenvariante sofort und ohne ‚Zeitverlust’ anzugehen, sondern es kommt darauf an, die zweck­mäßigste, die lösungsträchtigste, die ökonomischste Aufgabenvariante zu finden. Der Aufwand zur systematischen Aufbereitung einer Aufgabenstellung ist eine nötige Aus­gabe.

4. Für eine effektive Analysearbeit gehe gegebenenfalls hierarchisch vor. Beginne mit einer einfachen Grobanalyse und verfeinere schrittweise in Abhängigkeit von der Problemerkenntnis und dem Bearbeitungsfortschritt.

5. Auch mit einer gründlichen Präzisierung kann nicht alles vorhergesehen werden, wenn auch erfahrungsgemäß ein wesentlicher Effekt der Präzisierung gerade in dem frühzeitigen Erkennen relevanter Problem- und Schwachstellen liegt. Führe trotzdem die Präzisierung der Aufgabenstellung möglichst gründlich durch. Die Erfahrung lehrt, meist wird zu wenig Aufwand für die Analyse der Aufgabenstellung eingeplant.

6. Präzisiere die Aufgabenstellung in einem interdisziplinären Team, dem auch Fachleute angrenzender Wissensgebiete, Auftraggeber und Anwender des zu erbringenden Ergebnisses und andere angehören. Auch der konträre, aber konstruk­tive Dialog ist förderlich! Beachte, wenn Neues zu schaffen ist, muss vom Gewohnten abgewichen werden!

7. Nutze vorhandene Analysemethoden. Überlege gründlich, ob wirklich eine neue Analysemethode nötig ist und warum keine der Vorhandenen genutzt werden soll. Betrachte die vorgegebene Analysemethoden nur als Empfehlung und wende sie dynamisch an (z. B. Verhältnis von Tiefe und Fortschreiten bei den jeweiligen Schritten, beim vorläufigen Überspringen einzelner Schritte und gegebenenfalls späteren Zurückkehren u. a. m.).  

7. Fazit

Es lassen sich genügend Methoden, Empfehlungen und Hinweise zur Analyse von Aufga­benstellungen finden. Es gibt keinen ernsthaften Grund, auch bei einfachen Aufgabenstel­lungen auf deren Analyse zu verzichten.

Literatur zu Ideenfindung sollte grundsätzlich dieser wichtigen Phase, die die Kreativität auf das Entscheidende lenkt, einen nötigen Platz einräumen. Selbst wenn sie sich auf den intuitiven Weg konzentrieren will, z. B. für einfache Lösungen mit Alltagskreativität. Da diese i. d. R. eine einfacher zugängliche Form der Kreativitätsnutzung ist, hat sie auch eine gewisse Wegbereiterrolle. Hinzu kommt ein genereller Lerneffekt, der erreichen muss, immer der Aufgabenstellung eine angemessene Bedeutung zuzumessen. 

Das gilt im hohem Maße für problemlösende Kreativität, bei der für Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft eine umfassende Analysephasen unumgänglich erscheint. 

Quellenhinweise:

[He 1] Heister, M. W. M.: Bildung, Erfindung, Innovation. Bd. 2, Bonn: Induso GmbH-Verlag 2013

[D 4] Duncker, Karl: Psychologie des Denkens. Berlin: 1935,neuaufgelegt Springer 1963

[St 1] Stanke, Klaus: Handlungsorientierte Kreativitätstechniken. Für Junge, Einsteiger und Profis mit BONSAI-System der Kreativitätstechniken Berlin: trafo-Verlagsgruppe 2011

[Ge 1] Gesellschaft für Kreativität e.V .: 12 Thesen der Gesellschaft für Kreativität in:   www.kreativ-sein.org 2014

[Pro 3] Zobel, Dietmar: Problemlösende Kreativität mit System. In: www.problemlösen­dekreativität.de 2014

[Br 1] Brodbeck, Karl-Heinz: Zur Philosophie der Kreativität. Historische und interdisziplinäre Aspekte. Würzburg: Reihe „Residenzvorlesungen“ Hrsg. v. J. Schink und R. Ziegler 2012

Vorstehender Beitrag beruht auf einem Artikel des Admin im ‚Jahrbuch der Kreativität 2014’ [www.jahrbuch-kreativität.de]. Mit dankenswerter Unterstützung durch Herrn Doz. Dr. Dietmar Zobel entstand vorliegende überarbeite Fassung.

Dr. Klaus Stanke  Januar 2015

 „Das Finden potenzialreichster Richtungen für Zukunftsfähigkeit“ ist das Kerngebiet von WOIS

⇒ www.wois-innovation.de

WOIS: Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie nach Linde

Im Vorfeld der Analyse gegebener Aufgabenstellungen ist für Weltmarkt-führer oder Anstrebende eine äußerst wichtige Herausforderung die potenzialreich­sten Richtungen für zukünftige Stärke zu erkennen und dieses Wissen mit Argumentations- und Prognosesicherheit auch umsetzen zu können. In diesem Feld hat sich Linde mit seiner WOIS international verdient gemacht. Das „Finden potenzialreichster Richtungen“ wurde zum Kern des profes­sionellen Arbeitens, Denkens und Lehren von Prof. Dr.-Ing. H. Linde. In WOIS sind seine Erkenntnisse integriert. Das WOIS Institut betreibt die Nutzung professionell.

Die dahinter stehende Philosophie sei hier kurz in Ergänzung des Beitrags Nr. 12 (WOIS) der „Geschichte der problemlösenden Kreativität“ siehe dort wieder gegeben.

Den nachfolgenden (gekürzten) Text hat dankenswerterweise das WOIS Institut www.wois-innovation.de bereit gestellt.

Zum Anliegen der WOIS-INNOVATION

als Ergänzung der Aussagen, Ziele und Vorgehen von Lindes WOIS und zum Vorfeld gegebener Aufgabenstellungen.

Im Streben nach Zukunftsfähigkeit suchen Unternehmen gezielt nach Alleinstellungsmerkmalen, um sich im hart umkämpften Wettbewerbs-umfeld systematisch durchzusetzen. Ziel ist es mit Weitblick den innovativen Vorsprung kontinuierlich auszubauen und im Wettbewerbs-marathon der Höherentwicklung nachhaltig zu bestehen.

Diffuse Ausgangssituationen verschleiern häufig den Blick auf die Zukunft. Grundlegende Richtungsentscheidungen können aufgrund unzureichender Argumentations- und Prognosesicherheit nicht getroffen werden. Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmungen reicht Know How alleine nicht mehr aus - immer entscheidender wird richtungsweisendes Know Why.

Die Erarbeitung von strategischen Entscheidungsgrundlagen in einer komplexen und von Diskontinuitäten geprägten Umgebung, ist die Kernherausforderung der heutigen Zeit. Die Gestaltung von Zukunfts-fähigkeit für Unternehmungen ist abhängig von der Kenntnis globaler Entwicklungen, deren resultierenden unternehmensspezifischen Auswirkungen und der Fähigkeit potenzialreiche Handlungen abzuleiten.

Systeme können nicht länger isoliert betrachtet werden. Es bedarf einer höheren Sicht – vom Ganzen zum Detail, angeregt durch versteckte Muster der Höherentwicklung, wie z.B. „Gesetz­mäßigkeiten der Höherentwicklung“, Trends, deren Zusammenhänge.

Innovationen werden im Unternehmen oftmals als isolierte Entwicklungen in individuellen Bereichen gesehen. Innovationen, die Wettbewerbs-Spiel-regeln neu definieren, haben Auswirkung auf alle Unternehmensbereiche. Bahnbrechende Innovation stehen mit allen Unternehmensbereichen in Wechselwirkung und sind durch die Auflösung von Schlüssel-Widersprüchen charakterisiert.

Die punktuelle / ausschließliche Implementierung von Anregungsmitteln im Rahmen von Entwicklungsprojekten bildet keine ausreichende Basis für Zukunftsfähigkeit! Es bedarf einer neuen Qualität von Argumentations- und Prognosefähigkeit und deren Übertragung in eine „offensive Innovations­kultur“.

Fachspezifische Disziplinen sind geprägt von eingefahrenen Denkmechanis­men, die es erschweren neue Perspektiven zuzulassen/ einzunehmen, um Zukunftspotenziale zu erschließen.

Die offensive Erschließung von Innovationspotenzialen braucht Abstrak-tions­denken verknüpft mit einer neuartigen kompromisslosen Denktech-nologie.

Zur gezielten Erschließung von Innovationspotenzialen, bedarf es der Entwicklung eines Leuchtturms, der ein radikal ideales Leistungsver-sprechen an die Kunden der Zukunft symbolisiert. Davon ausgehend kann mit mehr Orientierung der Weg von der Zukunft aus zurück beschreiben werden.

Innovationsprozesse sind häufig abhängig von Kreativitätstechniken. Im Rahmen von Diskussionen werden themenspezifische und logische Abhängigkeiten offengelegt, die heutige Leistungsgrenzen charakterisieren, und dabei oft natürliche Denkbarrieren auslösen. Die Lösung ist oftmals ein Kompromiss!

Die Ableitung von Lösungsrichtungen, welche über das heutige Experten-wis­sen hinaus gehen, erfordert systematisch bestehende Leistungsgrenzen zu provozieren und durch innovative Lösungen Maßstäbe zu definieren. Es gilt sich mit der Suche nach dem optimalen Kompromiss nicht zufrieden zu geben.

Kreativer Freiraum und die Arbeit in strukturierten Prozessen erfordert das Verlassen des traditionellen Denkrahmens. Durch die Nutzung beschrei-bender und orientierender Denkmodelle kann die Leistungsfähigkeit von Entwicklungsprozessen exponentiell gesteigert werden.

Methodisches Vorgehen forciert in der Regel die unmittelbare Lösung bekannter Problemstellungen. Dieses Vorgehen unterstützt jedoch nur bedingt das Verlassen des fachmännischen Denkrahmens.

Größeres Potenzial kann durch die Herausarbeitung neuer Fragestellungen und damit der Findung neuer Aufgaben aus diffusen Situationen des Welt-Wettbe­werbs erschlossen werden.

Systematisch und umfassend werden Schlüssel-Fragen identifiziert, Innova­tionsperspektiven abgeleitet, Richtungen entschieden, Innovationsansätze kreiert und zu einem Geschäftsmodell zusammen geführt.

Ein strukturierter Innovationsprozess schafft kreativen Freiraum!

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Aus www.wois-innovation.de 25.09.2016

 Impressum siehe dort